Tras el cierre de la planta por el fondo Melrose Industries en 2021, la organización cooperativa autogestiva busca consolidar su modelo de negocio basado en la fabricación de cargo bikes (bicicletas de carga) y componentes fotovoltaicos, sectores que hoy lideran la demanda de la transición ecológica en la Unión Europea. Esta tendencia hacia una transición energética sustentable, es uno de los ejes a los que apuntan las cooperativas, más allá de su formato en toda Europa.

A diferencia de los cierres industriales convencionales en el sector automotor italiano, el colectivo GKN transformó el conflicto laboral en una propuesta de mercado. El plan GFF no solo apunta a la recuperación de puestos de trabajo, sino que se posiciona en nichos estratégicos donde la logística de «última milla» y la autonomía energética presentan oportunidades de crecimiento.

Cargo bikes: mercado en expansión para GKN

La apuesta por las bicicletas de carga responde a datos duros de mercado. Se estima que el sector de las e-bikes y cargo bikes en Europa mantendrá una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) superior al 10% hacia 2030.

En Italia, las bicicletas eléctricas ya representan el 20% del total de ventas del sector ciclista, impulsando la producción nacional y las exportaciones. GFF busca capturar este segmento mediante diseños adaptados a la logística urbana sostenible, compitiendo en calidad y valor agregado.

GKN For Future: del conflicto a los excedentes

La reconversión no es solo técnica, sino económica. El colectivo lanzó una campaña de equity crowdfunding que busca la participación directa de la comunidad en el Consejo de Administración.

«Insorgiamo» dejó de ser solo una consigna para convertirse en el motor de una entidad solidaria que proyecta reincorporar a gran parte de los 422 trabajadores originales. En términos de impacto social, cada euro invertido en GFF no solo sostiene un puesto de trabajo, sino que reduce la huella de carbono local a través de la producción de energía limpia.

Dimensión jurídica y financiera

A pesar del avance, el desafío de capitalización sigue siendo el principal cuello de botella. Los montos necesarios para operar una planta de gran escala superan las capacidades tradicionales de la denominada Economía Social y Solidaria u Otra Economía. Sin embargo, el respaldo de universidades e ingenieros afines al proceso de recuperación para la autogestión del trabajo, han permitido que la transición energética de la planta sea técnicamente viable, a la espera de acuerdos comerciales definitivos que permitan escalar la producción de componentes fotovoltaicos y baterías.

«Se te vienen recuerdos de compañeros y compañeras que estuvieron desde el inicio y hoy ya no están con nosotros. En una empresa recuperada y autogestiva, uno se sirve del cariño de compañeros, de militantes, de dirigentes y está muy agradecido, más allá del contexto, de poder seguir trabajando», expresó Francisco Martínez, presidente de la cooperativa Textiles Pigüé, en diálogo con ANSOL.

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El sector textil sufre un momento de crisis. Ya se perdieron 400 fábricas en los últimos dos años y el fantasma de lo ocurrido con Gatic revive con políticas macroeconómicas calcadas de los 90. Sin embargo, en Textiles Pigüé ven un destino diferente.

Textiles Pigüé afronta la crisis con autogestión

«Vemos con mucha preocupación cómo se achicó el mercado; cómo se achicaron nuestros clientes y proveedores. Tenemos las mismas urgencias que todo trabajador. Por suerte, la autogestión nos permite estar dentro de una organización sólida. Por ejemplo, estamos de frente a pensar la vivienda de los compañeros, a través de las hectáreas que pudimos comprar, donde pudimos escriturar 200 lotes«, diferenció «Manteca» Martínez.

En el mismo sentido, completó: «Esto empezó hace 22 años, viendo cómo hacer para comer dos veces al día; luego, nos preocupamos por nuestro acceso a la salud, luego a la educación y ahora a la vivienda«.

Si bien los puestos de trabajo no están en riesgo, la coyuntura dista de ser positiva. «Ese crecimiento que tuvimos hasta finales del 23, alcanzando récord de producción y comprando maquinarias nuevas, ya no está. Lamentablemente, algunas de esas máquinas ni siquiera se pudieron prender».

«Nuestro trabajo cayó de 170 toneladas a 60. Hay una pérdida muy grande. Hemos pasado por esto en otras oportunidades como la pandemia, que fue muy dura. Competimos en un mercado que está destruido. Pero tratamos de sortear el momento con ahorros que pudimos hacer y con alianzas empresarias y estratégicas dentro del sector textil, para poder tener más trabajo», explicó el presidente de Textiles Pigüé.

«No estamos en la calle. Tenemos inversiones, maquinarias, proyectos. Hay que pasar esta tormenta. Por suerte, estamos en la Provincia de Buenos Aires, donde se acompaña al sector industrial, textil y cooperativo. Tal vez, para compañeros de otras provincias es peor», finalizó Martínez.

Esta cooperativa no solo recuperó los puestos de trabajo, sino que reformuló el modelo de negocio: de la franquicia extractiva a la «Fast Social Food» (Comida Rápida Social), integrando proveedores locales y asistencia alimentaria comunitaria.

¿Qué es la Cooperativa L’Après M y cómo funciona su modelo?

La Cooperativa L’Après M (L’Après McDonald’s) es una Sociedad Cooperativa de Interés Colectivo (SCIC) que gestiona el antiguo local de la cadena estadounidense. A diferencia del modelo anterior, las decisiones no se toman en una sede corporativa a miles de kilómetros, sino en asambleas de trabajadores y vecinos.

Empleo: La cooperativa sostiene actualmente a 25 trabajadores (socios y contratados), priorizando a jóvenes del distrito 14.

Menú: Mantienen el formato de hamburguesas y wraps, pero con materia prima de circuitos de proximidad (productores locales) y precios accesibles (Menú solidario).

Rol Social: Durante la pandemia de COVID-19, el local funcionó como banco de alimentos, distribuyendo decenas de miles de raciones gratuitas, lo que consolidó su legitimidad territorial.

Del conflicto a la autogestión: Cronología del caso

La experiencia de la Cooperativa L’Après M demuestra que la infraestructura económica puede cambiar de destino si existe organización política y territorial.

2019 (El Cierre): McDonald’s anuncia la liquidación de la sucursal. Los empleados ocupan el local para evitar el desmantelamiento.

2020 (La Pandemia): Ante la crisis sanitaria, los trabajadores convierten el restaurante en una plataforma de ayuda alimentaria, ganando apoyo masivo de la opinión pública francesa.

2021 (La Recuperación): Tras años de litigio y presión social, la ciudad de Marsella adquiere el predio y habilita el funcionamiento de la Cooperativa L’Après M.

Impacto internacional de L’Après M

El caso de la Cooperativa L’Après M interpela directamente al modelo de franquicias globales. Mientras las multinacionales cierran sucursales basándose exclusivamente en métricas de rentabilidad financiera, la cooperativa demostró que la rentabilidad social puede sostener la actividad económica.

Según sus integrantes, el mayor aprendizaje no fue solo financiero, sino de gestión: «Acá entendí cómo funciona una empresa por dentro, discutiendo balances y compras colectivas«, explicó uno de los jóvenes socios en la web oficial del proyecto apresm.org.

El rostro humano de la otra economía en Marsella

Más allá de los balances y la estructura legal de la Cooperativa L’Après M, lo que resuena en el barrio Saint-Barthélemy no son los números, sino los nombres propios.

Donde antes funcionaba una pieza estandarizada de una maquinaria multinacional, hoy hay una estructura arraigada al territorio. Vecinos que dejaron de ver el local cerrado y volvieron a entrar, esta vez sabiendo que lo que consumen sostiene empleo cercano.

«La diferencia no está sólo en quién es dueño, sino en cómo se toman las decisiones. Las asambleas son periódicas y los debates sobre inversiones, precios o nuevas iniciativas forman parte de la rutina«, explican desde la organización.

No se trata de romantizar el proceso: sostener la actividad exige equilibrio financiero, negociación con proveedores y adaptación permanente. Pero en tiempos donde la deslocalización y el cierre de sucursales son decisiones tomadas a miles de kilómetros, que un grupo de trabajadores haya decidido quedarse y reorganizar lo que parecía perdido habla de audacia y creatividad.

No es simplemente una hamburguesa distinta. Es la confirmación de que, incluso en los territorios más golpeados, la economía puede tener rostro humano y comunitario.

Claves de la experiencia

Bajo el título «La Hoja y el compromiso de seguir de pie en medio de la crisis yerbatera. Once años de resistencia«, la empresa solidaria destacó que en el actual contexto de crisis que atraviesa el sector yerbatero, la Cooperativa enfrenta «una situación que no es nueva, pero sí cada vez más desafiante».

«Entre las dificultades propias del mercado, marcadas por la caída de precios, la falta de previsibilidad y el impacto de decisiones que debilitaron los mecanismos de regulación, se suma nuestra historia de lucha que lleva más de una década», señalaron desde La Hoja en el comunicado.

En el mismo sentido, continuaron: «Desde hace once años, nuestra cooperativa sostiene una quiebra que aún no logra resolverse, pese a que hemos cumplido con uno de los compromisos más importantes del proceso: haber cubierto la deuda hipotecaria perteneciente a la fallida. Sin embargo, seguimos afrontando los costos económicos y humanos de bienes que todavía no nos pertenecen formalmente, mientras el cierre de la causa se ve constantemente demorado por acciones y presentaciones de la quebrada que dilatan una resolución favorable para quienes trabajamos y producimos todos los días».

Indicaron además que los asociados de La Hoja vienen haciendo «un enorme esfuerzo para defender nuestra fuente laboral, sostener la actividad y mantener en funcionamiento la cooperativa. No ha sido fácil. Cada año implicó reinventarnos, ajustar, resistir y volver a empezar, siempre con la convicción de que el trabajo colectivo y la organización son el camino para salir adelante».

La Hoja, sobre la crisis actual

«Esa historia de resistencia se cruza con una nueva realidad: la crisis generalizada del mercado yerbatero vuelve aún más difícil el día a día. Sabemos que no somos los únicos. Muchas empresas, cooperativas y emprendimientos (dentro y fuera del sector) atraviesan situaciones financieras complejas. Aun así, en La Hoja mantenemos firme el compromiso de subsanar las deudas, honrar nuestros acuerdos y sostener el vínculo con proveedores y trabajadores», continuaron.

«Uno de nuestros mayores desafíos es cuidar el ánimo de los socios, porque detrás de cada número hay familias, historias y años de esfuerzo. Seguimos trabajando para que la incertidumbre no nos paralice, para que la esperanza no se pierda y para que la cooperativa continúe siendo un espacio de trabajo digno y solidario», apuntaron.

Finalmente, expresaron: «La Hoja no es solo una unidad productiva: es una comunidad que resiste, que cumple y que apuesta al futuro, incluso cuando el presente se vuelve cuesta arriba. Confiamos en que, con una resolución justa de la causa judicial y con condiciones más equitativas para el sector yerbatero, podremos finalmente consolidar lo que venimos construyendo hace años».

La Cooperativa La Hoja está presente en todo el proceso de producción de yerba mate, desde las plantaciones hasta el despacho: siembra, cosecha, secado, estacionamiento, molienda y envasado. Esto se realiza con un equipo coordinado en tres puntos del país: Puerto Mineral, San Ignacio y Rosario.

Entre sus principales clientes, se encuentran supermercados Yaguar, Comodín, Aiello, Delfín, Cencosud, Makro, Vea, Jumbo, Disco, Beltrán, Mariano Max, Tadicor y Súper Obrero, entre otros. En tanto, entre sus proveedores figuran Bastini, Envasando, Plastimi, Plásticos Libertad, Tauro Impresos y Cohpaflex.

El presidente de Unidos, Federico Sotelo, confirmó a ANSOL lo expresado hacia el interior de su empresa recuperada: «El vacuno en pie sube y se cae el consumo porque a ese precio no se puede comprar carne. Ellos ganan exportando en dólares. Nosotros, nada«.

Desde Unidos, indicaron que casi 15.000 empresas y 50 cooperativas cerraron sus puertas. «No hay plata en la calle. Por eso, estamos creando estrategias de venta. Esto hace perder cabezas en la faena en Unidos. Los matarifes no venden y nosotros tampoco«, alertó Sotelo.

Carne importada

«Se importa carne y achura de EEUU. Además, los exportadores buscan dólares. Así, pierde el consumo de los argentinos que se quedan sin proteínas», señaló el informativo de Unidos, comunicación dirigida a los asociados del frogorífico cooperativo y compartido por Sotelo para ANSOL.

En el mismo sentido, afirmó: «Somos cooperativa, no exportadores. La salida de esta crisis no será individual, es colectiva«.

El referente cooperativo apuntó la suba de costos de insumos y del servicio energético. En 2025, la carne en pie y en el mostrador aumentó un 73%. El cerdo subió 34% y el pollo subió un 32%. Ante este panorama, «se hacen por necesidad para poder vender», explicó y apuntó la unidad trabajadora para que la crisis no recaiga en malestares, acusaciones y culpas internas.

Por último, subrayó la idea de que Unidos «no está solo», ya que forma parte de la Federación de Cooperativas Autogestionarias de la República Argentina (FEDECARA), que se reunió el 12 de diciembre con el fin de planificar en conjunto una hoja de ruta, para sortear la crisis del sector.